DOORSTROOM

 

Te oud voor jeugdwerk? Is dit een job met een vervaldatum?

‘Iedereen bij ons is ervan overtuigd dat je geen kinder- of tienerwerkster kan blijven tot je 65e. Maar er is niemand die durft uitspreken tot welke leeftijd dan wel. Je kan er geen cijfer op plakken. Er zijn er van 28 die uitgeblust zijn, en van 60 die nog crossen door de bossen.’

‘Er zijn mensen die graag 20 jaar lang jeugdwerker blijven. Mensen met anciënniteit zijn de steunpilaren van de organisatie. Nieuwe jeugdwerkers rekenen op mensen met veel ervaring.’

‘De oudere jongerenwerkers voelen zich vaak geviseerd. Sommige organisaties zijn ze ook liever kwijt dan rijk, ze zijn te duur geworden.’

 ‘Over 5 jaar ben ik 60, ik hoop zo lang nog in de werking te blijven als ondersteuner van de verschillende diensten. Ik help mijn jongere collega’s, zodat ze sterker worden in hun job.’ 

‘Ik wil de komende jaren nog jeugdwerker blijven, omwille van de variatie in de job. Ik wil gewoon nog beter worden in mijn job. De doelgroep verandert, dus moet ook onze aanpak veranderen,. Zo blijf ik ook zelf verder groeien.’

‘Er komt een leeftijd dat je het fysiek niet meer kunt. Er is een leeftijd waarop je moet beseffen dat je dit niet tot aan je pensioen kan doen. De meesten zeggen dat ook. Maar als je geen diploma hebt, dan zit je vast.’

‘Het is niet alleen fysiek, maar ook mentaal. Je moet durven meespelen, durven zot doen. Ook je doelgroep veroudert en haakt af.’

‘Een oudere collega kreeg een traject outplacement aangeboden. Ze kwam tot de conclusie dat ze heel graag doet wat ze nu doet.’

 

Mobiliteit of continuïteit? Hoe ga je als organisatie om met verloop?

‘Groot verloop onder het personeel is niet ok want het zorgt voor een breuk in de vertrouwensrelatie en het contact met de jongeren.’

‘We vinden het belangrijk dat een jeugdwerker lange tijd in huis kan blijven. Voor de band met de doelgroep, maar ook met het netwerk van scholen, ouders en het team. Anders moet we steeds van nul beginnen.’

‘Soms moet je het verloop proberen af te remmen. Continuïteit is een belangrijk onderdeel van ons aanbod, en stabiliteit in de werking is belangrijk voor de organisatie.’

‘De arbeidsvoorwaarden worden niet gunstig ingeschat. Dat is geen goede zaak voor het imago van het jeugdwerk als werkgever. Het werkt hoog verloop in de hand.’

‘Hoger opgeleiden veranderen sneller van job dan anderen, zij zien het jeugdwerk vaak als opstap. Dat zorgt ervoor dat het team bijvoorbeeld om de twee jaar een andere coach krijgt. Dat ligt moeilijk. Een jeugdwerker met vijftien jaar ervaring wil niet gecoacht worden door een newbie. Ook een coaching relatie heeft tijd nodig.’

‘Doorgroeimedewerkers blijven langer en krijgen nieuwe, vaak gestudeerde collega’s die meteen meer verantwoordelijkheden krijgen. Dat is voor sommigen een bron van frustratie en spanningen.’

‘Ik heb de afgelopen 15 jaar acht verschillende coördinators zien komen en gaan, elk met hun eigen stijl, visie en doelstellingen.’

‘De continuïteit van de werking ligt niet bij de hooggeschoolden.’

‘Het is belangrijk om zinvolle expertise en continuïteit in je organisatie te bewaren. Oude werknemers houden we als jeugdwerker omwille van de diversiteit in visie en aanpak. Je kan altijd van elkaar leren.’

‘We zitten hier in een gigantisch spanningsveld. Heel veel jeugdwerkers komen uit de doelgroep, waarin je als organisatie investeert om ze sterker te maken voor de arbeidsmarkt. Als ze vertrekken, moet een volgende snel weer klaar kunnen staan. Maar dat is een heel proces. Er is extra budget nodig om in deze werknemers te investeren. Maar de middelen worden alsmaar minder, het spanningsveld alleen maar groter.’   

 

Witte mannen aan de top? Wie krijgt de kans om door te groeien binnen de organisatie?

‘Opvallend is dat de instroom meestal staakt op de eerste lijn. Er zijn weinig werknemers met een laaggeschoolde en migratie achtergrond tewerkgesteld op de tweede lijn.’ 

‘De job van coördinator of leidinggevende heeft niet bepaald een goed imago. Vooral veel administratie, registratie, verplichtingen, politiek overleg,..’

‘Er is wél ambitie om door te groeien, maar die wordt niet besproken tijdens functioneringsgesprekken. Werknemers zien geen voorbeelden in de eigen werking en durven het niet aankaarten, vanuit een gevoel ‘dat het toch niet mogelijk is’.’

 ‘Er is een gebrek aan gedifferentieerde taken. Jeugdwelzijnswerk is voornamelijk basiswerk, doorschuiven naar een meer administratieve job is niet zo evident.’

‘Er zijn weinig interne doorgroeimogelijkheden. Er is maar een kleine groep tweedelijnswerkers. Het is ook een kwestie van middelen: tweedelijnswerkers zijn duurder. Het hangt dus ook af van de manier waarop de organisatie gesubsidieerd wordt. Er zijn financiële grenzen aan de doorgroeimogelijkheden. De leeftijdspiramide en de anciënniteit van medewerkers bepaalt de mogelijkheden van een organisatie. Dat er weinig interne doorgroeimogelijkheden zijn, is geen kwestie van kwade wil.’

‘Er zijn jeugdwerkers die 15 tot 20 jaar in de organisatie werken en gefrustreerd zijn over de minimale doorgroeimogelijkheden. Vandaag is doorstroom of ambitie geen thema in de coaching. Het wordt niet aangekaart of bevraagd.’

‘De gebrekkige doorstroom is ook te wijten aan het profiel van een medewerker op die tweede lijn. De organisatie heeft soms verwachtingen die los staan van de aanwezige talenten. Denk maar aan schrijfvaardigheden, communicatieve vaardigheden, vergadertechnieken. Onze doelgroepmedewerkers hebben een organische manier van werken, met weinig systematiek of neerslag van kennis. Ze communiceren bijvoorbeeld ook niet goed via mail. ‘ 

Spreken over door- en uitstroom: taboe, gedoe of to do?

‘Het ontbreekt aan een open gesprekscultuur over verloop en doorstroom.’

We spreken nu pas over loopbaanperspectief als iemand niet meer naar behoren functioneert, met een negatieve insteek dus. Die angel kun je wegnemen door toekomstplannen en uitstroom van bij het begin aan te kaarten.’

‘Aandacht voor Instroom is er al lang, maar spreken over doorstroom enuitstroom is braakliggend terrein. Daar is nu te weinig ruimte voor.’

‘De coördinator heeft ooit tegen ons team gezegd dat het fijn zou zijn als we in de toekomst bij partnerorganisaties zouden werken. Er waren collega’s die zich ferm aangesproken voelden, als van ‘we moeten hier weg’. Het thema ligt gevoelig bij degenen die geen kansen zien.’

Het is moeilijk om een realistisch perspectief te bieden aan laaggeschoolde medewerkers die vermoeid in het jeugdwerk staan. De arbeidsmarkt is niet gunstig voor hun profiel.’

Het is jammer dat sommige jeugdwerkers met veel levens- en werkervaringgeen andere horizon durven opzoeken. De sociale sector zit er nochtans wel op te wachten, op hun profiel. Want in de gewone opleidingen zitten ze niet.’

‘Soms zit je met mensen die het niet meer meekunnen en geen interesse hebben in opleidingen. Dan moet je ze toch verplichten om bij te benen of ze begeleiden naar ander soort werk. Je blijft soms mensen meesleuren, die helemaal opgebrand geraken. Daar help je niemand mee.’

‘We moeten durven polsen hoe zij de toekomst zien. Dat gebeurt nu niet zo vaak. Het is ook niet zo gemakkelijk om hierover te beginnen. Die vraag wordt geïnterpreteerd als ‘ze willen mij hier buiten’.’

‘Praten over de toekomst is voor velen eerst choquerend. Ik wil je niet buiten, maar ik wil wel samen met jou over jouw toekomst nadenken. Dat zijn dingen die moeten groeien. We willen je niet ontslaan, we willen je sterker maken.  Dat is voor sommige mensen nog altijd niet duidelijk.’ 

‘De eerste keer is zo’n gesprek heel vrijblijvend. Ik haal het onderwerp voor de eerste keer aan met de volgende vragen: hoeveel energie heb je nog om dit te blijven doen? Hoe lang zie je jezelf nog als jeugdwerker? Hoe zie jij je toekomst na het werk hier? Voor sommigen is dat schrikken. Op basis van hun ‘toekomstdroom’ bekijken we samen welke rol wij als werkgever kunnen spelen: opleiding, vormingen, contacten met andere werkgevers, … . Dit is niet met iedereen even gemakkelijk maar we hebben er toch al goede ervaringen mee.’

‘Het is een hele uitdaging voor de organisatie om goede begeleiding te voorzien op het vlak van uitstroom. Het komt al aan bod bij de aanwerving. Ik vertel dat we als organisatie de werknemer aanmoedigen om te groeien, zich verder te ontwikkelen, capaciteiten te leren kennen. Ze kunnen dit niet voor altijd blijven doen, als ze hier stoppen moeten ze weer verder kunnen.’

‘Een gesprek over uitstroom kan aankomen als een schok bij medewerkers die al 20 of 30 jaar in de organisatie actief zijn. Sommigen zijn er al vanaf het begin bij, hebben de zaak helpen opstarten. Ze voelen zich aan de kant gezet.’

‘Gesprekken over uitstroom komen over als een boodschap van de directie dat jeugdwerkers inwisselbaar zijn.’

‘Uitstroom, dat is nog een taboe. Je moet daar toch over durven babbelen, jeugdwerkers die naar de 40 of zelfs de 50 gaan. Wat doen we als organisatie, wat willen ze zelf, welke perspectieven hebben ze? 20 jaar deze job, nooit iets anders gedaan, geen middelbare school diploma: dat is een moeilijke setting. De werkzekerheid speelt mee in het feit dat dit moeilijk bespreekbaaris.’

‘Ik vind het een verantwoordelijkheid van de organisatie, om na te denken over door- en uitstroom. De medewerkers zijn ook erg loyaal aan de organisatie, zij verdienen dat.’

 

Doorstroom in alle richtingen: horizontaal - verticaal - uitstroom

‘Onze medewerkers zijn allemaal begonnen als deelnemer of als vrijwilliger.’

‘Bij ons heeft elke coördinator eerst als jeugdwerker gewerkt.’

‘Doorstroom hoeft niet noodzakelijk uitstroom te zijn. Een goede jeugdwerker mag ook gewoon goedblijven in zijn job.’

‘Goede jeugdwerkers kan je ook betrekken in het beleidswerk, als dat ook hun professionele ambitie is.’

‘Een vlakke structuur is belangrijk voor verticale doorstroom. Waar het verschil in niveaus niet speelt, waar het verschil tussen werknemer en leidinggevende niet zo belangrijk is, waar er bij verloning enkel verschil gemaakt wordt in anciënniteit in plaats van diploma of functie.’

‘Met 4 personeelsleden kunnen we ook werken aan personeelsbeleid. Door het elke dag te doen: verantwoordelijkheid en vertrouwen geven, openheid tussen coördinatie en jeugdwerkers. Niet mikken op machtspositie als coördinator, geen verantwoordelijkheid voor zaken claimen en zich niet onmisbaar voelen. Een tweede en derde lijn is in een organisatie niet noodzakelijk. Verandering kan gebeuren door ook de staf in het veld te zetten.’

'Het extern netwerk van de organisatie zou een doorstroomkanaal kunnen zijn, maar ook daar bots je op kwalificatie-eisen die worden opgelegd via het gemeentedecreet. Het ontbreekt ons momenteel aan een goed, bruikbaar instrument om de competenties van deze medewerkers in beeld te krijgen.’ 

‘De uitstroom willen we als een kans zien en aangrijpen. Maar daarvoor moeten functieprofielen en evaluaties aangepast worden, bijvoorbeeld bij de dienst preventie of onderwijs. We hebben de stad aangesproken op hun eigen doelstellingen uit het diversiteitsbeleid. Op die manier kaatsen we de bal dus terug.’

‘Het zou goed zijn om functies en competentieprofielen te schalen, voor een jeugdwerker die starter is, gevorderde of expert.’

‘We stellen ons op staf- en directieniveau heel wat vragen. Moeten verwachtingen ten aanzien van iedereen even hoog zijn? Kunnen we tussenniveaus benoemen tussen eerste en tweede lijn, zoals een verantwoordelijke voor de kinderwerking of voor de vrijwilligers? Of gaan we beter voor een totaal horizontale structuur van de werking?’ 

‘Als mensen in een tewerkstellingsstatuut op het einde van hun termijn komen, is het vaak niet mogelijk om ze regulier tewerk te stellen. Ze blijven meestal wel op een of andere manier betrokken, bijvoorbeeld als vrijwilliger of in het bestuur. De aanwezigheid in het bestuur van ‘doelgroepmedewerkers’ heeft effect. Zij zijn gevoeliger voor het thema.’

‘Voor veel doelgroepmedewerkers is een opleiding volgen een serieuze drempel. Ze voelen zich geïntimideerd of kampen met faalangst. Wat als een opleiding om een of andere reden tehoog gegrepen is? Wat als ze falen? Je mag niet uit het oog verliezen dat het hier vaak gaat om mensen die zich mislukt voelen in hun opleiding. Je moet dit dus anders en liefst ook beter proberen aanpakken. Soms kan het zelfs een compleet andere richting uitgaan. Zo hebben wij één van onze medewerkers een opleiding tot vrachtwagenchauffeur laten volgen.’

‘Bij het einde van een tewerkstellingsproject bespreken we samen hoe de toekomst er kan uitzien. Iedereen krijgt een aanbevelingsbrief mee. We nemen ook zelf contact op met organisaties en partners, bijvoorbeeld in samenlevingsopbouw.’ 

 

Ontwikkel een visie op door-en uitstroom. Laat je hiervoor inspireren door verschillende opinies en praktijken in het veld. Betrek alle medewerkers van de organisatie bij dit proces en hecht belang aan de verschillende invalshoeken die ze inbrengen. Neem je tijd en geef de medewerker voldoende ruimte om te wennen aan dit thema. Overweeg of het interessant is om een externe te betrekken in deze oefening. 

Leg de volgende bezinningsvragen op tafel:

  • Wat is onze visie op loopbaan in het jeugdwerk? Welke link is er met de organisatiestructuur, de visie en missie van de organisatie?
  • Wat betekent horizontale of verticale doorstroom in onze organisatie? En welk droomscenario streven we na?
  • Hoe koppelen we welzijn op het werk aan dit thema? 
  • Hoe zien we groei en persoonlijke ontwikkeling? Komt dit overeen met hoe de organisatie dit invult? 
  • Vanaf wanneer willen we spreken over door- en uitstroom? Hoe pakken we dit aan voor medewerkers die al lang in de organisatie werken? 
  • Wie voert dit gesprek? (leidinggevende, coach, externe, collega’s, …) 
  • Welke engagementen gaat de werkgever/ organisatie aan in dit verband? (respecteren loopbaanperspectief van de werknemer, vrijblijvendheid van dit gesprek versus verplichtend, tijd en middelen voor opleiding, vorming, loopbaanbegeleiding, outplacement, contacten met andere werkgevers; …) 

 

 

Link naar Tips & Tools Doorstroom