Profiel van het jeugdwelzijnswerk

 

Je leert een organisatie pas goed kennen door haar geschiedenis te kennen. De levensduur, de oorsprong en de ontwikkeling zijn bepalende factoren. Het maakt een verschil als een vzw ontstaan is uit een beweging rond kansarmoede of een allochtone zelforganisatie. Ook informatie over crisissen, vorige leidinggevenden en medewerkers verhelderen veel over de toestand van het intern beleid en de cultuur van een organisatie. (lees meer) 


 

De ontstaansgeschiedenis en evolutie van een organisatie vertelt veel over de mate van professionalisme. Hoe groter de organisatie, hoe meer nood er is aan management en instrumenten. Werkingen die ingebed zijn in de stad of gemeente kennen meer formaliteiten en systematiek. Ze zijn verbonden aan kaders die door de overheid worden gehanteerd, bijvoorbeeld voor werving of evaluatie. De werkingen die inzetten op sociale tewerkstelling getuigen dat de formaliteiten en regels wegen op het HR-werk. 

Het inbedden of verankeren van subsidiërende overheden gaat gepaard met een verschuiving van bottom up naar meer top down werken. Het eigenaarschap van de werking verschuift dan van de doelgroep naar de overheid. Het is voer voor discussie en het zorgt voor een spanningsvelden. Ze werken volgens overheidsregels met kwetsbare jeugd, maar ze moeten zorgen dat ze zo toegankelijk en laagdrempelig mogelijk blijven voor de jongeren. 


3/  ‘We leggen onszelf deze hoge prestatiedruk op, de overheid vraagt dat helemaal niet.’ 

 Het is niet duidelijk wie de lat zo hoog heeft gelegd. Is het de overheid die druk uitoefent op de organisaties? Zijn het hun eigen ambities? Of ligt de oorzaak bij de leidinggevenden? De zoektocht naar extra mankracht, middelen of tijd leeft bij alle organisaties.

Zo is ‘projectwerk’ een manier om nieuwe subsidies binnen te halen, maar dat staat niet altijd in verhouding met het extra werk voor het team. Ook de keuze voor gesubsidieerde tewerkstelling zorgt voor bijkomende werkdruk: nieuwe taken, nieuwe afspraken, meer vereisten voor individuele medewerkers en de teams waarin gewerkt wordt. 

Als alles te veel tegelijkertijd moet gebeuren, zien we dat medewerkers en organisaties verzuipen. Ze krijgen het gevoel dat ze hun basiswerk verwaarlozen en zien de meerwaarde niet meer van het extra project of de geëngageerde tewerkstelling.  Grotere organisaties zijn wat nauwer verweven met subsidiërende overheden en de engagementen die daarbij horen. Tegelijkertijd zijn er ook grote en kleine organisaties die hun kritische blik bewaken en de afstand liever groot houden. Zij zetten liever een rem op de wispelturigheid van het overheidsbeleid en hun aanbod van projecten en subsidies. 

 

4/ ‘Jeugdwerk, dat is basiswerk. Er is een automatische reflex om de aandacht voor de jongeren continu centraal te stellen. Daardoor verwaarlozen we de coaching en begeleiding van onze jeugdwerkers.’

De sector kent een hoge ‘aanbod drang’. Het aanbod van de activiteiten krijgt altijd de automatische en absolute voorrang. De uitdaging bestaat erin om die druk weg te nemen en te werken aan een systematische en langdurige aanpak van personeelsbeleid. Daarvoor moeten ze tijd maken en middelen vinden, wat een hele uitdaging is. 

 

Elke werking streeft naar een ruim, divers en constant aanbod. Het basiswerk staat voorop, mag nooit stilvallen of lijden onder organisatorische of externe omstandigheden. Het tempo van het basiswerk ligt enorm hoog, wat ook historisch zo gegroeid is. 

 

Een werking wordt beoordeeld op haar aanbod, niet op haar aandacht voor werknemers en hun ontwikkeling. Het zorgt ervoor dat veel zaken te weinig aandacht krijgen. De nieuwkomers worden onvoldoende begeleid, de werkdruk verlaagt niet als er een collega wegvalt. Zeker voor het ‘kwetsbaar’ personeel zoals laaggeschoolden en doorgroeimedewerkers is dit een valkuil. De ‘aanbod drang’ staat het investeren in personeel n de weg. 

Zowel jeugdwerkers als coördinatoren erkennen dit probleem, maar vinden het moeilijk om de praktijk te veranderen. Ze zijn op zoek naar de juiste structuur binnen hun werking en uurroosters, zodat er wel tijd is voor ondersteuning en vorming.  

 

5/ ‘Coaching is het eerste dat wegvalt bij een crisis, bij spanningen, of wanneer het te druk is.’ 

‘In het beste scenario, heb je de tijd om mensen aan te werven. Maar alles moet blijven draaien. Dus bel je rap rap vrijwilligers die kunnen, en waarvan je hoopt dat ze snel snel in een contract of één of ander statuut passen…  Zo kan de werking blijven draaien, zullen de jongeren er niet veel van merken, en moet niet alles stilgelegd worden. Maar het is natuurlijk ook geen ideale situatie.’

‘Er is weinig tijd om iemand op te volgen van bij de start, dus is het als coördinator ook wel comfortabel om iemand te pakken die de job al kent.’

‘Eigenlijk moet er in het takenpakket meer tijd zijn voor coaching zijn, maar dat hebben wij niet altijd. Dan worden jeugdwerkers in de werking gedropt, en beginnen ze maar. Dat is natuurlijk geen goede manier van doen.  En als er extra laaggeschoolde profielen bijkomen, verergert de situatie nog. We hebben meer tijd nodig om te coachen en te begeleiden.’

Het probleem van tijdsgebrek komt vaak terug in onze gesprekken over personeelsbeleid. Er is nood aan extra tijd, een andere tijdsverdeling of coaching voor de verantwoordelijke in personeelskwesties. De leidinggevende zeggen dat ze in een ideale wereld wel tijd zouden maken voor uitgebreide wervingsprocedures waarbij ze rekening houden met de complementariteit binnen het team. Ze willen ook tijd vrijmaken om nieuwe medewerkers te onthalen en van dichtbij op te volgen. Maar zodra de werkdruk verhoogt, vallen deze taken weg om het basiswerk te kunnen garanderen.

 

6/  De sector werkt vooral informeel. Dat mag niet verloren gaan, zo is er ruimte voor creativiteit.’

 

‘Een uitgewerkte visie op personeelsbeleid is er momenteel niet. We gaan nogal ad hoc en geïmproviseerd te werk. Er is nood aan een uitgewerkte visie, een strategie. Ook vanuit de raad van bestuur.’

 

Informaliteit is eigen aan de sector. Het werk met de jongeren kan je niet aan procedures, regels en strakke afspraken onderwerpen. Spontaniteit staat garant voor creativiteit, en dat laat zich ook voelen op de tweede lijn of in het kader van de organisatie. Niet alles van organisatiemanagement en personeelsbeleid kan in procedures gegoten worden. Daarom gebeurt er ook zoveel informele coaching op de werkvloer. Toch bestaat ook het gevaar dat er te weinig wordt vastgelegd, dat er onvoldoende houvast is en veel kennis verloren gaat. 

 

 7/ ‘We hebben niet echt een uitgeschreven visie- of missietekst. Papier is weinig van belang. De praktijk is belangrijker.’   

Exemplarisch voor de informaliteit in de sector is het resultaat van onze vraag naar uitgeschreven visie- of missieteksten. De meeste teksten worden doorgestuurd met een voetnoot erbij: ze zijn onafgewerkt of niet meer actueel. De werkingen die verbonden zijn aan een stad of gemeente sturen gewoon de doelstellingen door die ze in hun convenant zijn overeengekomen. En er zijn ook organisaties die niet over een uitgeschreven visie beschikken en daar ook de meerwaarde niet van inzien. 

De visieteksten die wel onze mailbox bereiken zijn enorm verschillend, van uitgebreide theoretische documenten tot korte kernconcepten. Er zijn ook organisaties die een brede missie hebben geformuleerd en daarna vooral de nadruk leggen op de manier van werken. De teksten die concrete voorbeelden uit de werking aanhalen, zijn het meest veelzeggend. 

De visieteksten roepen heel wat vragen op. Hoe zijn deze teksten tot stand gekomen? Hoe ver staan visie en praktijk van elkaar? Wie werd betrokken bij het schrijfproces? Beschikken ze over voldoende kaders om de praktijk uit te drukken? Wat bedoelen ze precies metwoorden als ‘emancipatie’ en ‘empowerment’? Toch doen die vragen er niet zo veel toe. Het is het verhaal van ieders praktijk, dat antwoorden biedt. 

Niet alles wat gebeurt op de werkvloer, moet terug te vinden zijn in tekstdocumenten. Het jeugdwelzijnswerk bestaat in de praktijk van alledag, de visie en missie worden elke dag door elke medewerker opnieuw gerealiseerd. Daarom kunnen we de aan- of afwezigheid, vorm en inhoud van visieteksten maar beter relativeren. 

Het ontbreekt aan visie op personeel of diversiteit op de werkvloer. H.R. verloopt vooral op een informele manier. Veel medewerkers hebben een sterke visie of stijl, maar er is weinig verankering in systematiek of beleidskaders. Organisaties die een HR medewerker in huis hebben, belasten die vooral met operationele zaken, niet met het uitstippelen van een strategisch beleid. 

FUSION TEAMS biedt een eenvoudig kader om actie en visie met elkaar te verbinden. Het perfecte personeels- en diversiteitsbeleid bestaat natuurlijk niet, maar is een proces dat continu in beweging is. FUSION TEAMS voert een pleidooi voor een gezonde balans tussen systematiek en informaliteit. We benoemen wat we gelezen hebben tussen de regels van de visieteksten en wat we van de praktijk geleerd hebben.

 

7/  ‘In deze sector is alles in verandering: de maatschappij, je organisatie en ook jezelf als professional. Je blijft altijd leren.’

 

Een job in het jeugdwerk valt niet in procedures uit te schrijven. Een professionele jeugdwerker moet leren kijken naar alles wat continu in verandering is en daar creatief op reageren.

 

 

  • Tijd maken voor informele coaching momenten: samen lunchen, tandemwerk, als leidinggevende ook eens in de eerste lijn staan, formele overlegmomenten eens vervangen door informele,…
  • Maak de balans op. Hoe is de verhouding in jouw organisatie tussen formaliteit en informaliteit? 
  • Behoud de expertise die je als organisatie opbouwt. Registreer ze, zodat je niet opnieuw moet beginnen als er mensen vertrekken.
  • Wissel ervaringen uit met andere organisaties in het jeugdwelzijnswerk en deel ervaringen, visies, documenten en tools met elkaar. Dat kan veel kostbare tijd en energie besparen. Doorbreek het eilandgevoel, word actief lid van het lerend netwerk.
  • In grote werkingen kan je de autonomie van deelwerkingen vergroten door ze zelf coaching te laten organiseren. Er kunnen afspraken gemaakt worden op kleinere schaal: coaching tussen 1 of 2 deelwerkingen, intervisie, uitwisselen van specialisatie… Zoek naar complementariteit tussen werkingen en zet ‘kleinschaliger’ samenwerkingen concreet op poten.